?

Сторіночки багатьох ЗМІ рясніють різними відомостями про рентабельність, якщо гласить простіше, то про співвідношення витрат і прибутку. Є різні види рентабельності: рентабельність активів, рентабельність продажів, рентабельність персоналу та інші.

Для того, щоб знайти рентабельність хоч якого виду необхідні тільки дані про прибуток і витрати. Практично йдеться про коефіцієнт, що показує скільки прибутку отримано на одну витрачену одиницю. Так як весь бізнес будується конкретно для отримання прибутку, то в грамотних компаніях до підрахунку цього коефіцієнта підходять з усією серйозністю.

Для будь-якого підприємства дуже принципова рентабельність персоналу, яка вказує ефективність роботи колективу і дозволяє тримати під контролем витрати на працівників в узгодженні з кількістю придбаної прибутку. Щоб уникнути величезної кількості витрат на робочий колектив, користуються оптимізацією чисельності персоналу.

Регулювати отримання прибутку можна двома способами:
1) збільшувати прибуток,
2) зменшувати витрати.

Зрозуміло, рентабельність персоналу в критеріях висококонкурентного ринку при продажу високоякісної і потрібної продукції відноситься до другої категорії оптимізації бізнесу. Щоб зменшити витрати на персонал потрібно спочатку, виявити головні потоки, які призводять до витоку грошей. Відносно персоналу — це відрахування до фонду оплати праці, ЕСН, витрати на ТБ, спецодяг, соціальні пакети та інші. Достаток витрат буде коливатися залежно від специфічності роботи підприємства.

Якщо аналіз рентабельності персоналу вірно вказує низьку ефективність роботи, то потрібно проводити оптимізацію його чисельності. У процесі цього процесу знижуються всі без винятку витрати.

Грамотна оптимізація повинна врахувати, що зміна кількості персоналу не повинно позначитися на якості та ефективності продукції, що випускається, але при всьому цьому витрати не повинні перевершувати встановлену величину. Не рахуючи того, рентабельність персоналу вказує низьке значення, якщо підприємство вживає стареньке обладнання, випускає незатребувану на ринку продукцію, або продукцію низької властивості, також якщо підприємство не перебігає на нові більш економні технології. Нерідко конкретно відсутність витрат на оновлення технологій та обладнання знижують рентабельність персоналу, так як в даному випадку для просування, ремонту та обслуговування старенького обладнання потрібно ще більший колектив. У той же час скорочення чисельності персоналу не повинно позначатися на швидкості, ефективності та властивості робіт.

Аналіз рентабельності персоналу вже на рівні діагностики може виявити робочі місця, без яких підприємство може обійтися. Другим кроком оптимізації буде визначення малої кількості працівників та планування скорочень. Планування скорочень — складний крок оптимізації. Тут дуже необхідними стають визначення «кадрового ядра» (висококваліфіковані специ, без яких ефективність роботи звалиться) і кадрова периферія (частина персоналу, велика частина службовців, що виконують найменш важливі). В даному випадку рентабельність персоналу вказує або занижені, або ті ж значення, що були б і без кадрової периферії. Незважаючи на те, що працівники останньої роблять свої функції, в критеріях кризи без їх можливо обійтися.

Завершальний крок — проведення скорочень. Багато підприємств проводять масові скорочення «жорстким» методом, після якого в суді виникає величезна кількість позовних заяв щодо управління. Щоб уникнути таких наслідків, вживають м’яку схему скорочень, при якій стимулюються процеси звільнення за власним бажанням за рахунок виплат солідний вихідних допомог.

Таким макаром, проблема рентабельності персоналу дуже принципова для непоганого підприємства. Програмка по обчисленню цього коефіцієнта дозволить не тільки лише суттєво знизити витрати, та й розтрачувати збережені гроші на поліпшення критерій роботи, придбання нового обладнання та іншого приладдя, які будуть сприяти більш дієвої роботи.